Niet ik, zij niemand.
Afgelopen week vond ik mezelf opgesloten in een escaperoom. Geen vrijwillige deelname aan een zaterdagmiddaguitje, maar een bedrijfsbezoek aan JGM Serious Experiences, een organisatie die games inzet om leiderschap naar een hoger niveau te tillen. De bedoeling? Een team van vreemden – zes HR-professionals en ik – moest puzzels oplossen om op tijd te ontsnappen. Het enige advies dat we kregen voordat de deur achter ons op slot ging: “Wees nieuwsgierig en houd een open geest…”
Biases en de bedrijfswereld
De chaos die vervolgens ontstond staat symbool voor de dynamiek binnen veel bedrijven. Besluitvorming en samenwerking raken vaak verstrikt in cognitieve biases: onbewuste denkfouten die onze keuzes en interacties beïnvloeden. Het probleem is dat we deze fouten zelden herkennen, totdat de gevolgen zichtbaar worden. Tegen die tijd is het meestal te laat.
In de escape room duurde het niet lang voordat onze biases de kop opstaken. Iemand (niet ik natuurlijk) stortte zich zelfverzekerd op de puzzels zonder anderen een kans te geven. Bevestigingsbias speelde meteen een rol: de informatie zoeken die je eigen aannames bevestigt, terwijl andere suggesties diplomatiek van tafel worden geveegd. Ondertussen raakten anderen geïrriteerd of trokken ze zich terug. Ons “team” werkte al snel meer naast dan met elkaar.
Exit samenwerking
Deze dynamiek is niet uniek voor de escaperoom. In bedrijven zijn de gevolgen van biases vaak nog schadelijker:
- Bevestigingsbias: een leider richt zich uitsluitend op gegevens die zijn of haar visie ondersteunen. Het resultaat? Strategische blunders en gemiste kansen.
- Anchoring: de eerste indrukken of referentiepunten bepalen beslissingen, zelfs als deze niet meer relevant zijn. Denk aan een team dat vasthoudt aan oude budgetten of een gedateerde strategie.
- Overmoed: leiders die hun eigen oordeel overschatten, nemen risico’s zonder input van anderen. Dit kan leiden tot onrealistische doelen of interne conflicten.
In de praktijk ondermijnen deze biases niet alleen de besluitvorming, maar ook de samenwerking binnen teams. Als mensen zich niet gehoord voelen of zien dat aannames de boventoon voeren, verliezen ze motivatie en vertrouwen.
Exit zelfreflectie
In de escape room zagen we een ander veelvoorkomend probleem: een gebrek aan zelfreflectie. Terwijl we druk bezig waren met het ontcijferen van codes en zoeken naar sleutels, namen we nauwelijks de tijd om te evalueren wat werkte en wat niet. Ideeën werden afgekapt, frustraties borrelden op, en er ontstond een sfeer van onuitgesproken irritatie. Een teamlid opperde uiteindelijk: “Zouden we misschien wat beter naar elkaar kunnen luisteren?”
Het bracht ons tijdelijk op het goede spoor. Maar de klok was genadeloos.
Hoe liep het af?
Dat spreekt voor zich. Niet geheel verrassend is het ons niet gelukt om op tijd de puzzels te kraken. Na afloop doken we met onze begeleider Carlo, die van achter een raam had toegekeken terwijl wij bezig waren, een ander hok in om onszelf scores te geven op een competentieformulier.
De les was onmiskenbaar: goede samenwerking en objectieve besluitvorming vragen om meer dan intelligentie of ervaring – ze vereisen zelfreflectie, een open geest en de bereidheid om kritisch naar jezelf te kijken.
In bedrijven, net als in escape rooms, is de sleutel tot succes niet de slimste persoon in de kamer, maar een team dat echt samenwerkt.
Tools zoals serious gaming en AI bieden bedrijven krachtige manieren om biases bloot te leggen en deze samenwerking te verbeteren.
Meer lezen?
- Kahneman, D. (2011).Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Fogg, B. J. (2003).Persuasive Technology: Using Computers to Change What We Think and Do. Morgan Kaufmann.
- Gameful Learning.Serious Games and Learning (2019). Routledge.
- Binns, A. (2021).Artificial Intelligence in Decision Making: Challenges and Opportunities. Springer.
Afbeelding: JGM Serious Experiences